Por: Iván Jiménez
La agilidad es una cultura que surgió en tiempos difíciles. Desde las historias de aplicación en Toyota, afectada por una economía que sufrió la Segunda Guerra Mundial pero que encontró la oportunidad de despegar y diferenciarse con un apego a la calidad, a la eficiencia y colaboración, moviéndonos en el tiempo hacia la década de los noventas y dos miles donde emergieron frameworks como Scrum, XP, Crystal y Lean Startup.
Todos estos comparten un escenario: descontrol, caos, falta de credibilidad, alto riesgo, lucha de poderes. Y este terreno que podría pensarse como un terreno infértil permitió justamente el nacimiento de estas formas de trabajo. Y no es que hayan nacido con problemas o malitas, nacieron perfiladas para resolver las situaciones que estaban a su alrededor, salir adelante y establecer una forma de colaboración disciplinada orientada al éxito.
En nuestra actualidad, varias empresas buscamos operar bajo un enfoque ágil. Existen varias las cuales lo están haciendo bien, paso a paso, lo cual me pone muy contento. Pero es justamente en tiempos de crisis como el que vivimos actualmente donde se descubre qué instituciones NO están manejando una cultura ágil (ojo con la palabra cultura, no prácticas, no frameworks, sino cultura) ni tienen un plan para hacerlo.
Y es que en situaciones normales todo se intenta llevar bien, en cuanto a ceremonias, manejo de herramientas, fotografías de los eventos realizados, entre otros elementos. Pero en situaciones difíciles es cuando sale a relucir transformación frágil que se está realizando. Existen personas con una posición de poder alto que al desconocen lo que es la agilidad, por ejemplo, las capacidades de las personas para trabajar de manera remota (¡vaya, esto ni siquiera es una práctica exclusiva de la agilidad!).
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas… si, siempre y cuando los “altos mandos” lo permitan.
Necesitamos un país en el cual las personas con mayor poder y visión de la estrategia entiendan lo que es en realidad la agilidad. ¿Cómo quedan las instituciones que celebran hacia adentro y hacia afuera el ser una organización que maneja la agilidad, si cuando más necesitan del apoyo de los superiores les dan la espalda y los arriesgan a sufrir daños físicos/psicológicos? Siendo puntual, me posiciono en la pandemia como la que estamos viviendo actualmente.
Y, empeorando la situación, la penosa e innecesaria distinción de “personal externo e interno” privilegia a las personas que son internos y es indiferente a los externos. Porque, bueno, el personal interno si puede hacer el trabajo en remoto pero el personal externo tiene que estar en la oficina. ¿Qué clase de cultura 1.0 es esta? ¿No se dan cuenta que muchas de las personas externas son las que hacen la maquinaria al interior moverse? Simplemente debería ser equitativo para todos y eliminar la diferenciación entre las personas internas y externas.
Coherencia, líderes de empresas. Eso es lo que hace falta. Acá una serie de prácticas humanas mínimas para dar el mensaje correcto adentro y afuera de que estamos manejando una esencia ágil:
- Permitir que las personas que pueden trabajar desde casa lo hagan. No solo las personas vulnerables. Existen muchos puestos y roles que funcionan bien en un trabajo a distancia.
- Aprender de los tiempos de crisis y diseñar mecanismos para que en estos tiempos seamos cada vez mucho más fuertes (Antifragilidad, diría Nassim N. Taleb)
- Dejar de ser reactivos y mejor ser proactivos
- Igualdad: la guerra de poderes y de “puestos” en el organigrama nunca ha sido una práctica lógica
Lo más importante que hoy tienen las empresas, son las personas. Que no se nos olvide.